2010年福田汽车产销量突破68万辆，再次占据全球商用车销量榜首。

　　成立仅14年的福田汽车从山东诸城的一个小厂迅速完成了三级跳，从最早单一的轻卡业务到品类齐全的商用车产业，再到加速全球化的进程，堪称全球汽车行业里的神话。尽管福田汽车的高速发展更多的归功于长期精准的战略布局，但在长期资源匮乏条件下财务对资源产出效率的精细管理亦不可小觑。

　　与同行业相比，福田汽车在资源整合和控制方面优势突出。2009年，福田汽车销量突破60万辆，营业收入达448亿元，净利润超过10亿元，而总资产仅仅176亿元，属于汽车行业里罕见的“低投入，高产出”案例。尽管受公司业务规模迅速扩大的影响，资金压力导致福田汽车资产负债率一直居高不下，但同时也显示了福田汽车财务管理调控资金利用效率的高水平。

　　“我们的资金集中管理和全面预算管理都执行得比较到位。”福田汽车CFO杨巩社相信集约化和精细化的财务管理对于这个高资金依赖度的汽车行业至关重要。

　　全员参与的预算管理

　　自创立以来，福田汽车的主要收入来源于轻型、中重卡车，这部分的消费者多是低收入者，销售网点也集中在二三线城市，因此营销体系的财务管控一直是杨巩社关注的重点。

　　福田汽车1998年开始实行财务预算。此时福田汽车的规模还比较小，以降低生产成本和经营费用为主。2000年福田汽车开始大规模扩张，先后在多个地区设厂扩产，产品线日益丰富，集团化管理逐渐成型。因此2002年开始实行全面预算，实现分级分层管理。2003年至今，引进SBU治理模式，建立了多业务的预算管理模式。此后杨巩社把注意力扩展到研发、采购、生产、销售等价值链各环节的成本控制。

　　“福田的预算编制有一个重要特点，就是全员参与。每年从8月开始编制下一年的预算，12月下放预案。预算编制时，首先分析来年汽车产业的发展趋势、竞争形势，然后按福田的战略规划，得出来年的目标和计划，接着将目标分解到各个业务部门。随后于年度计划一起编制预算方案，如果总部评审过关，就可以直接执行了。”杨巩社认为全员参与的实际意义非常有价值，“整个预算由财务计划部牵头，相关部门都参与，包括市场部、财务部、人力资源部，每个部门都要做工作计划和预算，完成之后公司评审，评审后财务再汇总。在这一过程中，从上到下，从下到上，反反复复要做大量的沟通交流，并最终形成预算下达执行。”

　　福田汽车全面预算管理的框架包括法人预算、业务预算和责任预算，但按预算内容又分为经营预算、财务预算和管理预算三大部分，经营预算主要包括研发费用、生产预算和销售预算，财务预算指现金预算、资产负债预算、投资预算等，管理预算主要指各职能部门日常管理费用。

　　对于国内常见的“预算执行不力”的问题，杨巩社只用了两板斧就解决了。

　　杨巩社表示，预算是采用倒推的方式编制而成的，在充分沟通的情况下，吸收来自一线人员的想法，同时执行人也了解什么环节什么时间应加强成本控制，因此能保证最终预算受认可，把实行阻力降到最低。而一旦预算开始推进执行，福田汽车财务部、内部审计和总管理部就会联合进行跟踪考核，各业务部门按期进行差异报告、收益分析和改进计划的业务收益分析评价，不同的监督部门再按照不同的考核指标进行考核。其中总管理部侧重于销量、市场和生产方面等非财务指标。

　　“我们在预算考核方面非常严格，全体人员的收入都要和预算挂钩，根据销量、收入、现金流、资金占用等各个指标，公司总部每月统一按考核情况下发工资。因此福田汽车的预算执行情况较好。”在杨巩社看来，领导重视、全员参与和激励政策是福田汽车全面预算管理得以成功落实的关键。

　　信息化后发制人

　　与全面预算管理相比，福田汽车在信息化方面起步得相对较晚。虽然从公司成立就开始使用会计核算系统，但2003年借助资金管理系统提升管理效率，整个信息化的框架才有了基础，特别是2008年开始启动全面预算管理的信息化，目前刚好全公司都可以用这套系统进行2011年的预算编制。

　　目前福田汽车的财务管理框架分为管理会计系统、财务会计系统、资金管理系统、税收管理系统和审计管理系统五部分。

　　杨巩社表示，这五个系统分工明确，在实际管理中又有交叉的地方。但资金管理在福田汽车是高度集中的。公司明确规定事业部未经总部批准，不能贷款，不能对外投资。采购方面，供应商都是总部选的渠道。另一方面，公司日常运营资金的管理主要采取收支两条线。收款时，事业部的账户通过银行直接将资金汇入到总部账户；而付款的大部分都是付给供应商，因此都是定期的。不是每天付，一个月付两三次。

　　“收支两条线，资金回笼速度快。闲散资金也可以做些理财产品。但主要投资以汽车产业为主，基本不做证券投资。这样集中管理，既降低了风险，又提高了资金的利用率。”杨巩社认为资金集中管理对于资源长期跟不上业务扩张的福田汽车来说绝对是生命线。